時代的“大考”,海爾交出一份“高分答卷”

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                                張瑞敏:物聯網時代的商業模式——人單合一

                                 

                                8月29日,在青島舉行的亞布力中國企業家論壇第十六屆夏季高峰會上,上午場的“中國商業心靈”環節,整場的時間,主辦方都安排給了一位企業家。“中國商業心靈”被視為“中國企業家的精神家園”。這種專場演講的安排,在亞布力論壇歷年來的年會、高峰會上都屬罕見。這位企業家就是帶領青島制造和中國模式走向世界的中國商界、管理學界領袖人物——海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏。

                                在一個小時的演講里,他以“物聯網時代的商業模式——人單合一” 為題,詳細闡釋了這一應物聯網而生的中國商業模式。

                                按照疫情防控的要求,主會場的參會人數必須控制在300人以內,臺下落座的都是在各自領域頗有建樹的企業家,但不難看出,他們很多人都是帶著學習甚至“朝圣”的心態來的。他們認真聆聽、記錄筆記,不放過每一個新的概念,甚至時不時地有人會站起來拍照,就為了清晰地記錄下PPT上的內容。

                                張瑞敏謙遜地把這次演講概括為“談一下我的體會”。他說:“因為我從創立海爾到現在已有36年,我從事管理也有40多年,所以這些是我對管理的一種體會,大家可以來探討。”

                                這種體會來源于張瑞敏“人的價值第一”的理念,是他從傳統文化土壤汲取養分、將海爾36年的企業管理實踐升華得出的。主持人許戈輝概括其“已經被國際上認為是21世紀全球管理變革理論之一,實現了中國企業從學習、模仿到引領世界管理模式的突破”。

                                更重要的是,這一模式讓海爾具備了抗擊風險的能力,在時代“大考”中交出了一份“高分答卷”。

                                ↑↑↑張瑞敏在“中國商業心靈”環節現場演講。傅學軍 攝

                                海爾的解題思路:成為生生不息的商業生態

                                “大考下的中國企業”,是此次亞布力中國企業家論壇夏季高峰會的主題。

                                盡管張瑞敏在演講中并沒有過多涉及當今中國企業普遍面臨的危機,但從他對企業的認知中可以感受到,他心目中的“大考”一直存在。

                                在張瑞敏看來,所有的企業最終都面臨兩個選擇,要么自進化、要么自僵化。就像中國的火鳳凰,即便是神鳥,500年也要浴火涅槃、重生一次。

                                從某種意義上說,張瑞敏那句如今被視為管理界圭臬的 “沒有成功的企業,只有時代的企業”,背后其實是滿滿的危機感。對此,他解釋道:“所有的企業都不要說自己成功,因為你所謂的成功只不過是一種巧合,你踏準了時代的節拍。但是我們是人,是人就會犯錯誤,所以說你要去探索怎么樣能夠與時俱進,適應這個時代。”

                                在張瑞敏眼中,“踏準時代節拍”這場“大考”永遠都是進行時。

                                這樣的危機感在商界是普遍存在的。美國《連線》雜志總編、未來學家凱文·凱利在《技術元素》里曾說過,“所有的公司都難逃一死,所有的城市都近乎不朽”。“這是因為所有的企業都是封閉的,像一個有圍墻的花園,但是所有的城市都是一個開放的系統。”張瑞敏解釋道,所以企業要想跟上時代,最重要的一個前提就是做成一個生態。

                                基于此,張瑞敏為海爾明確了自進化的目標,就是做成一個生生不息的商業生態,不要做成有圍墻的花園,而要做成像亞馬遜一樣的熱帶雨林。這就是張瑞敏帶領海爾進行的一切探索的最終目的。

                                在張瑞敏看來,要成為時代的企業,需要不斷地自我挑戰。他以印度教三相神來類比。三相神分別負責創造萬物、毀滅萬物和保護萬物。這體現了印度教的核心觀念,死亡是重生的開始,形成一個輪回。但是對于企業來說,死亡再重生幾乎是不可能的,“所以企業必須自殺重生”。

                                這就解釋了為什么海爾創業36年以來,一直在自我挑戰,一直在“砸掉”自己,一直在做一些當時讓外界費解但事后被時間驗證是正確的選擇。

                                30多年前的“砸冰箱”事件如今已經烙印在了中國企業發展史上,為海爾贏得了中國冰箱史上第一塊金牌;20多年前,海爾在外界的質疑聲中跑到最發達經濟體美國大手筆投入建廠,如今通過海外創牌而不是創匯,海爾已經連續11年穩坐全球大型家電第一品牌的寶座;十幾年前,海爾提出“人單合一”模式,把員工和用戶體驗合為一體,創造了一套嶄新的管理范式,在實操中更是砸掉了中層組織,把海爾變成了開放的創業平臺……

                                這些引來外界無數質疑聲的舉動,在當前這場全球疫情的“大考”中卻讓海爾交出了一份高分答卷。

                                高峰會開幕當晚,恰逢海爾集團旗下上市公司海爾智家半年報披露,財報顯示,2020年上半年海爾智家海外市場實現收入470億元,同比增長0.64%,海外經營利潤率由一季度的2.3%增加到二季度的3.8%。

                                受疫情影響,美國、歐洲、東南亞、日本等國際市場遭到重創,例如,上半年美國家電行業負增長 5.4%;歐洲家電行業家電品類除冷柜外,全部同比下降;日本市場冰冷洗白電行業銷量整體同比下降 1.8%……反觀海爾智家,在北美市場,上半年實現銷售收入295億元,同比增長6.5%,高端品牌cafe增長30%;在歐洲,海爾品牌在德國增長61%,在意大利增長52%,洗衣機、冰冷產品在多個市場中位居前五;在日本市場,收入、利潤均實現雙位數增長,其中收入逆勢增長16.3%。

                                這些逆市飄紅的數字,不僅得益于海爾先期的海外布局,通過資本并購,形成了海爾、卡薩帝、統帥和美國GEA(通用家電)、日本AQUA(三洋)、新西蘭Fisher&Paykel(斐雪派克)、意大利Candy的高端品牌矩陣,也得益于海爾向這些當地品牌注入了人單合一這一“沙拉醬”,讓原本身在不同國家、不同文化的海外團隊,因為人單合一的驅動獲得了增長的動力。

                                2009年的諾貝爾獎獲得者威廉·木森曾提出,未來一定會有第三股治理力量,現在的兩股治理力量——市場“無形的手”和政府“有形的手”,已不足以應付時代的發展,必須用自組織自治理的第三股力量。張瑞敏表示,人單合一就體現了第三股治理力量。

                                以美國為例,美國GEA是在嚴重虧損的狀態下被海爾兼并的,卻在美國二季度GDP下降高達30%的背景下,保持了強勁增長,“原因就是發揮每個人的作用。”張瑞敏解釋道:美國企業此前是委托代理激勵機制,GEA1.2萬人,只有十幾人可以得到期權,但如今卻有幾千人可以得到人單合一的獎勵,這才是真正實現了美國人最引以為傲的獨立宣言中的“人人生而平等”。

                                人單合一早已不是海爾的“自說自話”,而是成了掀起全球學界研究風潮的“中國模式”。

                                十幾年的實踐成果,吸引了全球學者來到海爾,考察這一源自中國的商業模式,其中有5位是諾貝爾經濟學獎獲得者;全世界Top10的商學院中有9家都將海爾人單合一模式收錄為案例,其中,哈佛大學在五年內做了五個“人單合一”案例,這在其歷史上是絕無僅有的;疫情期間,人單合一歐洲研究中心舉辦全球企業人單合一模式學習班,來自全球29個國家的62975個企業注冊成為人單合一聯盟會員;在俄羅斯、新加坡、印度等地,都由當地的企業家和學者組建了人單合一研究中心。

                                在張瑞敏看來,人單合一的背后,其實是物聯網時代的價值觀,就是人的價值最大化。這顛覆了工業革命時代的股東價值最大化。為海爾在不斷更新的時代“大考”中奠定了原動力。

                                海爾的時代答案:打造物聯網時代生態品牌

                                從砸冰箱到砸組織,海爾的大錘在每一個時代都發揮著它的作用。眼下,這把“大錘”再次掄起,這次,海爾砸的是“品牌”。

                                以前,一提到“海爾”這個品牌,人們腦海中的第一聯想詞,就是“家電”,是傳統的產品品牌。物聯網時代,構建生生不息創業生態的海爾,正在撕掉傳統品牌的標簽,構建嶄新的生態品牌。

                                什么是生態品牌?張瑞敏給出了他的理解:“生態品牌和傳統品牌最大的不同,就是傳統品牌獲得的是產品溢價,比如耐克鞋,別人賣一百元,它可以賣一千元,但是生態品牌獲得的是體驗溢價,你需要和用戶交互。”在這里,張瑞敏引用了提出體驗經濟的約瑟夫·派恩的一句話,“商品是有形的,服務是無形的,但是體驗是令人難忘的”。張瑞敏說,生態品牌提供的不是一個產品,它更多的是一個體驗、是一個解決方案。

                                生態品牌為什么如此重要?因為在張瑞敏看來,生態品牌是物聯網時代的標志。

                                傳統品牌依靠的是企業自身的力量,但生態品牌需要整個生態共創體驗,共同進化,這只有可以時刻感知用戶的物聯網時代才能實現,也是在任何場景中可以與用戶零距離交互的物聯網發展的必然要求。

                                正如以色列學者尤瓦爾·赫拉利在《今日簡史》中說,“對于數據巨頭來講,我們都是它的商品不是用戶。因為他們控制著我們的數據,來控制我們的生活方式”。也就是說,正是因為物聯網技術賦予了企業在不同場景感知用戶需求的能力,單一的產品已經無法滿足用戶的需求,只有來自不同行業的生態共同提出的場景解決方案才能帶給用戶想要的體驗?;诖?,張瑞敏將未來的發展趨勢總結為“產品會被場景替代,行業會被生態覆蓋”。

                                連續2年作為唯一“物聯網生態”品牌,入選BrandZ最具價值全球品牌百強,海爾的生態品牌實踐已經顯現了成效。

                                海爾構建了基于場景的生態網絡。像海爾智家,就徹底告別了過去一個一個家電獨立服務用戶的模式,而是在用戶家庭的一個個場景中,有無數生態方與海爾共同創造滿足用戶需求的生態產品、為用戶提供成套的解決方案,在創造和分享生態收入的同時實現生態共贏。比如,冰箱背后食聯網生態圈,可以鏈接到幾百家有機食品供應商以及食品營養師,吸引用戶的已經不只是具備卓越保鮮能力的冰箱這個單一商品,而是生態圈中鏈接的為每個家庭用戶量身定制的有機健康飲食解決方案。

                                這樣的生態探索,讓商業生態模式理論的創始人詹姆斯·F·穆爾博士感到十分興奮。張瑞敏介紹,穆爾博士提出的商業生態系統具備共生、互生和重生的“三生原則”,將所有利益相關者集合在一起,揚長避短、取長補短,實現重生,也就是共同孵化“新物種”。

                                海爾構建了“體驗云”和“卡奧斯”這樣的商業生態系統,來孵化“新物種”。

                                區別于基礎云、應用云,體驗云通過海量網器產生的設備數據和用戶行為數據形成用戶實時生活畫像,持續為全球用戶創造美好生活解決方案。

                                海爾智家體驗云平臺已經吸引了覆蓋40余個行業的幾千家生態資源,孵化出了衣聯網、食聯網、空氣網、水聯網、娛聯網等生態品牌“新物種”,在這種反復的感知、交互、實現中,企業可以培養“終身用戶”,可以滿足用戶設計一個家、建設一個家、服務一個家的終身體驗升級。

                                正是基于行業內獨一無二的“體驗云”建設帶動成套家電的銷量,上半年海爾智家智慧家電銷量同比增長20%,成套銷量增長55%,成套銷售占比29.64%,同比提升4.8個百分點;場景方案銷售額增長107%,帶動海爾智家在行業整體受疫情沖擊加劇萎縮的情況下,率先迎來業績拐點,6月收入和歸母凈利潤同比增速分別達到20.6%和21.4%。

                                而取名于古希臘的元初之神“卡奧斯”的工業互聯網平臺,并不只是一個智能制造的改造提升平臺,而是將海爾滿足用戶個性化需求的產業邏輯與各行各業的實際情況相結合,定制個性化賦能方案,利用工業技術得以實現。

                                正是因為卡奧斯遵從的是物聯網時代的基本邏輯,所以才具備打破行業邊界的能力,得以跨行業賦能家裝、建筑、陶瓷、房車、農業等一個個看似和海爾毫無關系的行業,孵化出每個行業的“新物種”,并具備扛起青島打造工業互聯網之都大旗的能力。

                                只有“新物種”的持續冒出、進化、成長,才能形成生生不息的“熱帶雨林”。

                                在張瑞敏看來,這正是中國企業需要的“無限的游戲”。

                                詹姆斯·卡斯在1987年出版的《有限與無限的游戲》開篇寫道:“世界上大致有兩種游戲,一種是有限的游戲,一種是無限的游戲。有限的游戲以取勝為目的,而無限的游戲是以延續游戲為目的”。張瑞敏認為,用戶體驗是難以捉摸的,需要企業不斷地去感知、創造和滿足,這就是一個無限的游戲。企業只有贏得足夠多的終身用戶才能具備足夠的競爭力。

                                在演講的最后,張瑞敏深情地表達了他的心愿:“我們的中國企業一直在學習和模仿國外的管理模式,我希望物聯網給我們一個機會,讓我們來引領世界的管理模式。”

                                這并不是不可實現的。畢竟,在任何一個時代,企業面臨的“大考”本質都是贏得無限延續的生存游戲。

                                □青島日報/觀海新聞記者 楊 光

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